Подобрать решение
ЗАКАЗАТЬ ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК
В распределенном холдинге финансовая управляемость держится на единых правилах: как подразделения планируют деньги, фиксируют отклонения и считают доходность.
Когда правила различаются по филиалам и направлениям, руководство сначала согласует методику и ответственность, и только потом получает цифры для решения.
Показываем, как закрепить контроль денег и рисков правилами, чтобы они работали каждый день, а не в отчетную дату.
Когда правила различаются по филиалам и направлениям, руководство сначала согласует методику и ответственность, и только потом получает цифры для решения.
Показываем, как закрепить контроль денег и рисков правилами, чтобы они работали каждый день, а не в отчетную дату.
Финансовое ядро для федерального логистического холдинга
Клиент: масштаб и управленческая сложность.
Федеральный транспортно-логистический холдинг: несколько видов перевозок, проектные и сборные грузы, работа по России и за рубежом. Распределенная структура: 17 городов присутствия и юрлица в странах СНГ. Финансы консолидируются на уровне группы при разных моделях работы подразделений.
Задача обследования
Спроектировать централизованную модель управления финансами: чтобы планирование, контроль и ответственность опирались на правила и маршруты согласований, а не на личный контроль руководителей.
Цель — убрать разрывы, которые мешают управлению на уровне группы: платежи, план-факт, маржа.
Контекст, который определил решение
Операционный учет работал в глубоко адаптированной 1С-системе: для исполнителей процессы были устойчивыми и привычными. На уровне группы архитектура уперлась в предел: росла нагрузка на консолидацию, бюджетирование и контроль платежей. Поэтому в целевой модели выделили отдельные контуры: операционный и финансовый.
Во время обследования менялась оргструктура: перераспределялись роли, менялись руководители участков, перестраивались согласования. В такие периоды расхождения появляются не из-за учета, а из-за ответственности: кто утверждает платеж, кто держит лимит, кто отвечает за расчеты с клиентами, кто подтверждает отклонения бюджета.
Поэтому в проектном решении зафиксировали точки контроля и предусмотрели их закрепление в системе при внедрении.
Ситуация до: где терялась управляемость
Деньги
Процедуры планирования и согласования платежей были выстроены, но ключевой проблемой была актуальность плана. Менеджеры меняли ожидаемые даты поступлений по счетам в ходе работы с клиентами, а изменения фиксировались вручную в отчете по задолженности. Из-за этого платежный календарь обновлялся с задержкой, и приоритеты платежей приходилось регулярно уточнять между менеджерами и финансовой службой.
Бюджет и накладные
Бюджетирование доходов и расходов и план-факт по нему велись в Excel, контроль исполнения расходов по бюджету выполнялся вручную. Сбор факта по накладным расходам не был автоматизирован: разрез по филиалам поддерживался, а разрез по направлению деятельности восстанавливался вручную по первичным документам и комментариям; экономисты ежемесячно возвращались к проверке предыдущих периодов до закрытия учета.
Маржа
Управленческий результат считали по заявке клиента: в заявке фиксировали ставку и плановую себестоимость, далее по мере закрытия заявки подтягивались фактические затраты. Если к моменту фиксации доходности факта по части затрат не было, результат принимали по плановой себестоимости; при появлении факта позже формировалась корректировка доходности.
Проектное решение: какие разрывы закроются и что станет контролируемым
При внедрении проектного решения управление будет опираться на единые правила: платежи и ожидаемые поступления будут планироваться в платежном календаре, бюджет будет работать как цикл с формализованными условиями корректировки, доходность по заявкам будет фиксироваться по единой методике с учетом запаздывающих затрат.
Казначейство
Бюджетирование
Управленческий учет
Общая функциональная архитектура
На схеме отображаются:
Выбранные целевые информационные системы.
Автоматизируемые верхнеуровневые функции систем.
Сторонние информационные системы, с которыми взаимодействуют целевые контурыа автоматизации.
Схематично потоки данных между системами.
Выбранные целевые информационные системы.
Автоматизируемые верхнеуровневые функции систем.
Сторонние информационные системы, с которыми взаимодействуют целевые контурыа автоматизации.
Схематично потоки данных между системами.
Ключевое управленческое решение проекта
В проектном решении мы рекомендуем этапность как условие управляемости: сначала фиксируются правила и план, затем подключается факт и интеграции по мере стабилизации операционного контура.
Этапность дает руководству единые правила и контроль раньше, чем полностью стабилизируется операционный контур
Итог
По итогам обследования мы подготовили проектное решение финансового ядра для распределенного холдинга: с правилами платежей, бюджетного цикла и управленческой маржи по заявке.
Спроектируем целевой ИТ-ландшафт и правила перехода
Если в вашей группе система уже не масштабируется и команда все чаще закрывает разрывы вручную, начнем с обследования
Может быть интересно
Обложка: Freepik