Разбор продуктового портфеля.
На столе отчёт о рентабельности по номенклатуре: выручка минус полная себестоимость, по каждой позиции. У одной результат отрицательный.
Позицию снимают с выпуска. Решение выглядит очевидным, занимает десять минут и никем не оспаривается.
Через два квартала отрицательный результат появляется у следующей позиции.

Это не совпадение. Это механика, и у неё есть название.

Диагностика себестоимости

Получить

Мы в соц.сетях

Половина себестоимости не измерена.
Она распределена.

Прямые затраты можно отнести на заказ. Всё остальное распределяется, и на этом шаге цифра перестаёт быть измеренной и становится вычисленной.

Обязательной базы распределения не существует: ФСБУ 5/2019 говорит, что косвенные затраты распределяются «обоснованным способом, установленным организацией самостоятельно». Способ выбираете вы.

Разнесите общепроизводственные расходы по:

Основной зарплате — получите одну себестоимость.
По машино-часам — другую.
По материальным затратам — третью.

Цех при этом работал одинаково.

В отраслевой публикации описан характерный случай торгового дома, который возил алкоголь и сигареты одними машинами: ящики тяжелые, упаковки объёмные, и в конце месяца невозможно было определить, сколько транспорта потребило каждое направление. Разные варианты разнесения показывали убыточным то алкоголь, то табак — при том что руководители обоих направлений считали свои направления рентабельными.

Теперь то же самое на заводе. База выбиралась, когда на участке делали три позиции, и разносить накладные по зарплате основных рабочих было честно. Сейчас позиций двести, половина идёт на автоматической линии, где людей почти нет. Разносится всё по-прежнему по зарплате.

Трудоемкая малосерийка принимает на себя накладные автоматической линии и выглядит в отчёте убыточной.

Дальше всё решает то, какую цифру вы смотрите

Маржинальный вклад — это выручка минус переменные затраты позиции. Он показывает, сколько она приносит на покрытие постоянных расходов завода: тех, что останутся, снимете вы её или нет.

Если смотрят маржинальный вклад — позицию оставят. Видно, что она покрывает переменные затраты и часть постоянных, то есть приносит деньги.

Если смотрят полную себестоимость — снимут. И тогда выяснится, что накладные никуда не делись: цех, мастера, оборудование и энергия на месте. Расходы перераспределяются на оставшуюся номенклатуру, и следующая позиция станет отчётно убыточной.

Механизм описали Купер и Каплан в 1991 году, называется он death spiral. В учебный оборот он вошел через кейс Гарвардской школы бизнеса о заводе Bridgeton, где вывели за периметр «неконкурентоспособные» изделия — после чего неконкурентоспособной оказалась следующая группа.

Две оговорки, без которых это превращается в страшилку. Неудачная база не делает продукт убыточным — она делает его отчётно убыточным; суммарные затраты завода от способа разнесения не меняются вообще. И спираль требует трех условий сразу: устаревшей базы, накладных, которые при снятии позиции реально не исчезают, и привычки решать по полной себестоимости.

Почему на совещании смотрят не ту цифру

Не потому, что не знают про маржинальный вклад. Знают все.

Просто чтобы его рассчитать, нужно разделить затраты на переменные и постоянные и понимать, сколько ресурсов позиция потребляет фактически: сколько машинного времени, сколько наладок, сколько энергии, сколько внимания вспомогательных служб. Эти данные живут в производственном контуре. Отчет о рентабельности собирается в финансовом.

Поэтому на разбор приносят ту цифру, которую можно собрать за день, а не ту, на которой такое решение принимается.

Любопытно, что российский методолог давно предложил лекарство. Рекомендация Фонда БМЦ Р-171/2025 прямо говорит: при недогрузке мощностей условно постоянные затраты включаются в себестоимость только в части, пропорциональной фактическому выпуску, остальное относится на расходы периода.

Проще говоря — не размазывайте стоимость простаивающего цеха по тому, что вы всё-таки выпустили. Но чтобы так считать, нужно знать фактическую загрузку. По каждому участку. Помесячно.

Что меняется, когда контуры связаны

Появляется фактическое потребление ресурсов по позиции: машинное время, количество наладок, энергия, загрузка вспомогательных служб. Само по себе это ещё не решение — разделить затраты на переменные и постоянные всё равно должны финансы. Но без таких данных это деление делается на глаз, а с ними — по факту.

Видно, какие затраты исчезнут вместе с позицией, а какие останутся и переедут на оставшуюся номенклатуру. Это и есть та цифра, по которой решение принимается на самом деле, — снятие убирает только избегаемые затраты, всё остальное вы продолжите платить.

И видно, устарела ли база распределения: если структура выпуска ушла, а база осталась, это становится заметно из данных, а не из чьей-то догадки.

Два вопроса

Когда в последний раз пересматривали базу распределения косвенных расходов — и что с тех пор изменилось в структуре выпуска?

Когда позицию снимали с производства в последний раз, кто-нибудь посчитал, куда после этого переедут её накладные?

Решение снять убыточную позицию — единственное производственное решение, которое можно принять по ошибке дважды и второй раз не заметить.

Экспресс-диагностика

Смотрим, как у вас сейчас собираются данные о себестоимости, где производственный и финансовый контуры расходятся, и определяем первую задачу автоматизации

Записаться на диагностику

Автор статьи:

Владимир Личманенко

Директор по развитию

Может быть интересно

Главная
→
Блог
→
Себестоимость

Получать материалы по управлению себестоимостью

Раз в две недели — практические разборы, карты и кейсы для руководителей производства и финансов

Почему прибыль снижается при стабильных продажах

Позицию сняли, потому что она убыточная. Через полгода убыточной стала следующая