Ваш отдел 1С не внедрит ERP. Хоть трижды назовите его проектной командой

Сильный отдел сопровождения и сильная команда внедрения — не одно и то же.

Это даже не старший и младший братья. Это две разные профессии, которые случайно используют одну технологию.

• Задача сопровождения — не дать действующему бизнесу остановиться. Не проводится документ — бежим. Сломался обмен — бежим быстрее. Директор не видит отчёта — теперь бегут уже все.И это правильно. За это внутреннюю команду и любят.

• Задача внедрения — построить новую систему управления предприятием к определённому сроку. Нужно спроектировать целевые процессы, удержать архитектуру, организовать миграцию, интеграции, тестирование, обучение, приёмку и запуск. А ещё заставить несколько директоров договориться, как компания будет работать завтра, хотя их вполне устраивает не договариваться сегодня.

Это другой способ производства результата.

Можно назвать пожарную команду департаментом городского строительства. Но новый город от этого не появится. Особенно если пожарные продолжают круглосуточно тушить старый.

Главная прелесть самостоятельного внедрения в том, что его почти никто не саботирует.

Все действительно работают.

1. Аналитик не подготовил модель процесса, потому что закрывал месяц.
2. Разработчик не закончил интеграцию, потому что упал обмен с бухгалтерией.
3. Руководитель проекта не обновил план, потому что сам разбирался с критичной ошибкой.
4. Владелец процесса не пришёл на встречу, потому что у него настоящий бизнес, а не ваши айтишные совещания.

У каждой задержки есть уважительная причина. У каждого сотрудника — героическая загрузка. У проекта — новая дата запуска.

Через год выясняется удивительное: ninguém не бездельничал, деньги потрачены, а ERP нет.

Это не проблема мотивации. Это проблема конструкции.

Операционная работа всегда побеждает проектную. Она громче орёт, быстрее эскалирует и умеет останавливать отгрузки прямо сегодня. Проект обещает пользу когда-нибудь потом и поэтому получает людей по остаточному принципу.

Человек не становится выделенным ресурсом только потому, что его фамилия появилась в красивом прямоугольнике на слайде.

Если вы хотите внедрять своими силами, сначала ответьте на неприятный вопрос: кто имеет право сказать действующему бизнесу «нет, этого специалиста вы сегодня не получите»?

Если такого человека нет или его право существует только в регламенте, отдельной проектной команды у вас тоже нет. Есть список фамилий.

Аргумент в пользу внутренней команды звучит безупречно: «Никто не знает наш бизнес лучше наших людей».

Это правда.

Внешний консультант не знает, почему именно этот документ проводится задним числом, зачем коммерческому директору отчёт с сорока семью колонками и откуда взялся реквизит «Не трогать 2». Внутренняя команда знает. Иногда она даже помнит фамилию человека, из-за которого всё это появилось.

Без такого знания внедрение крайне сложно.

Проблема в том, что многолетнее знание текущей системы создаёт собственную гравитацию. Временный костыль становится «особенностью бизнеса». Историческая ошибка — «обязательным требованием». Привычный отчёт — «ключевым инструментом управления».

Дайте команде сопровождения чистый лист, и она с любовью нарисует на нём старую систему. Только дороже, медленнее и с логотипом ERP.

И этот вопрос нельзя спихнуть на программистов. Он требует владельцев процессов, полномочий и иногда крайне неприятных решений: отменить исключение, унифицировать правила, отказаться от любимой доработки, заставить подразделения работать одинаково.

Гораздо удобнее назвать всё это техническим проектом, назначить ответственным ИТ-директора и вернуться к настоящему бизнесу. Через полтора года настоящий бизнес вернётся сам — с вопросом, куда делись деньги.

Ещё один традиционный аттракцион — назначить руководителем ERP-проекта самого сильного разработчика.

Логика понятна: человек умный, систему знает, давно работает в компании. Добавим ему календарь, совещания и статусные отчёты — получится РП.

Не получится.

Руководитель сложного внедрения управляет не задачами разработчиков. Он управляет конфликтующими интересами бизнеса, архитектурными зависимостями, поставщиками, данными, тестированием, готовностью пользователей и решениями руководства. Половина его работы начинается там, где заканчивается 1С.

Проверка простая: какие сопоставимые проекты человек уже довёл до запуска и за какой результат отвечал лично?

Если ответ состоит из слов «очень толковый», «быстро разберётся» и «мы ему доверяем», вы не выбрали руководителя программы. Вы выбрали героя. Герой вам, вероятно, понадобится — конструкция уже готова к подвигу.

Проектное управление вообще определяется не наличием шаблонов и светофоров.

Красный прямоугольник может месяцами сообщать, что всё плохо. Это прекрасная работа прямоугольника. Вопрос в том, что реально происходит после его покраснения.

Если ничего — светофор у вас есть. Управления пока нет.

Интегратор присылает коммерческое предложение. В нём есть одна большая, неприятная и отлично заметная сумма.

Самостоятельное внедрение выглядит почти бесплатным, потому что его стоимость воспитанно расползается по подразделениям.

Она прячется в зарплатах внутренней команды, переработках, найме редких специалистов, замещении людей в сопровождении, растущей очереди задач, внешних экспертах, инфраструктуре, обучении и бесконечной переделке решений, которые впервые начали проектировать прямо на «боевой» системе.

Отдельно существует стоимость задержки. Она особенно удобна: её обычно вообще никто не считает.

Компания год не получает обещанного эффекта, сотрудники продолжают собирать данные руками, старые системы требуют поддержки, а проект бодро сообщает, что бюджет не превышен. Конечно, не превышен. Половина стоимости просто живёт в других строках.

Сравнивать договор с интегратором с нулём — финансовый фокус уровня «отпуск бесплатный, потому что билеты уже куплены».

И считать нужно одинаковый результат, одинаковые границы и полную стоимость. Иначе одна колонка содержит цену, а две другие — оптимизм.

Я курировал проект в компании с несколькими разрозненными решениями на базе 1С.

Внутренняя команда была сильной, знала пользователей и отлично ориентировалась в действующих системах. Поэтому ERP решили внедрять самостоятельно.

Получилось ровно то, к чему была приспособлена организация: сопровождение.

Команда последовательно реализовывала локальные запросы. Пользователям становилось удобнее в отдельных местах. Появлялись формы, обработки и доработки.

Не появлялись только сквозная модель процессов, целевая архитектура и управляемый переход.

В итоге у ERP были сервер, база и почётное место в ИТ-ландшафте. Полноценного места в бизнесе ей не досталось.

Продажи остались в старой системе. Производство полноценно не заработало. Критичное планирование продолжило жить отдельно. Часть типовых механизмов успели творчески доработать так, что потом от творчества пришлось отказываться.

ERP стала очень дорогим домашним питомцем: её кормили ресурсами, показывали руководству и старались лишний раз не тревожить.

Когда подход изменили, проект начали с обследования, целевых процессов и сопоставления возможностей систем. Затем организовали нормальное тестирование, устранили замечания и подготовили переход. Часть прежних доработок заменили типовым функционалом.

В результате продажи перенесли в ERP с отказом от прежней системы и запустили производственный контур. Проект завершили в запланированных границах, бизнес принял результат.

Мораль не в том, что интегратор спустился с небес и всех спас. Мораль проще: сопровождение перестали выдавать за внедрение. В проекте, наконец, появились функция управления поставкой, архитектура, сквозная цель и люди, отвечающие не за количество закрытых заявок, а за запуск.

Зрелый внутренний проектный офис теоретически мог сделать то же самое. Но тогда это был бы уже не «наш отдел 1С как-нибудь внедрит». Это была бы отдельная проектная организация с опытом, полномочиями и защищёнными ресурсами.

Теперь плохая новость для моих коллег по рынку: наличие интегратора тоже ничего не гарантирует.

Логотип, сертификаты, презентация на 84 слайда и уверенный директор по продажам ERP не внедряют. Если подрядчик продаёт вам набор специалистов по часам, он не становится генеральным интегратором оттого, что написал это словосочетание на титульном листе.

Подрядчик должен доказать способность управлять поставкой. Показать конкретную команду и её опыт. Объяснить, кто отвечает за архитектуру, миграцию, интеграции, тестирование и запуск. Зафиксировать правила замены специалистов, передачи знаний и приёмки результата.

Если вместо этого вам показывают только красивую методологию, попросите открыть раздел «Что мы делаем, когда всё пошло не по методологии». Там обычно начинается самое интересное.

Хорошая совместная модель устроена не так, что интегратор делает всё, а внутренние специалисты сидят рядом и впитывают мудрость.

Заказчик сохраняет власть над бизнес-решениями, даёт знания процессов, участвует в проектировании, тестировании и запуске. Интегратор не дублирует компетенции, которые уже есть внутри, а закрывает то, чего действительно не хватает: управление поставкой, архитектуру, редкую экспертизу и повторяемый опыт сложных запусков.

Так компания не платит подрядчику за работу, которую способна хорошо выполнить сама, и не заставляет собственную команду изображать компетенции, которых у неё пока нет.

Это не капитуляция. Это взрослая сборка команды.

До решения «внедряем сами» собственнику, CEO, CIO и CFO достаточно честно ответить на пять вопросов:

Если вместо ответов звучит «ребята сильные», «все понимают важность» и «по ходу разберёмся» — у вас нет модели внедрения.

У вас есть тост.

Сильный отдел 1С — огромное преимущество для проекта. Он знает бизнес, сохранит знания и останется с системой после запуска. Без него внешний интегратор легко построит красивую конструкцию, которую никто не сможет нормально эксплуатировать.

Но сильный отдел 1С ещё не команда внедрения ERP.

Приказ способен переименовать подразделение. Он не создаёт опыт, архитектуру, проектное управление и свободное время. Всё это придётся организовать отдельно — внутри компании, с помощью внешних экспертов или вместе с интегратором.

Самостоятельное внедрение начинается не с вопроса «как не платить подрядчику?», а с вопроса «кто у нас уже умеет делать то, что мы собрались сделать?»

Если ответ — «наши ребята умные, разберутся», это не стратегия.

Это самый дорогой комплимент, который вы когда-либо делали своему отделу 1С.